مدیریت ارتباطات

مدیریت ارتباطات

مقدمه

در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌های غیررسمی و رسمی، راه‌های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می‌گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود. این موضوع مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد.

ارتباط

ارتباط فرایندی است که اشخاص از طریق انتقال علایم پیام به تبادل معینی مبادرت می‌ورزند. در یک فرایند ارتباط ؟بخش وجود دارد:

منبع ارتباط

به رمز درآوردن پیام

پیام

کانال

از رمز خارج کردن پیام

گیرنده پیام

بازخورد نمودن نتیجه

پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی یا غیرکلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار یا گفتار می‌باشد و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می‌روند مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را دعوت به سکوت می‌کند.

در بیانی دیگر پیام‌ها به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی - بصری، بصری - کتبی، سمعی - کتبی، تقسیم‌بندی شده‌اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیت‌های سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل، تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیامی که می‌خواهد بفرستد استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت گوش دادن، مشاهده، خواندن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیام فرستاده شده استفاده کند.

در تقسیم‌بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط، ارتباطات گفتاری، نوشتاری و غیر گفتاری هستند. عیب ارتباطات گفتاری در سازمان این است که پیام از چندین نفر عبور می‌کند. هر قدر تعداد افرادی که پیام از آنها عبور می‌کند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است. هر فرد پیامی را که دریافت می‌کند از دید خود تفسیر می‌کند و پس از آن که پیام به نفر آخر رسید محتوای آن کاملاً تحریف شده است. پیام نوشتاری بر پیام گفتاری ارجح است، زیرا هر گاه کسی بخواهد مطلبی را بنویسد دقت بیشتری به عمل می‌آورد و پیام دهنده مجبور است ژرف‌تر بیندیشد. بنابراین پیام‌های نوشتاری پشتوانه منطقی قوی‌تری دارند و رساتر و روشن‌ترمی‌باشند. عیب پیام نوشتاری هم در وقت‌گیر بودن آن است و عیب دیگر آن بازخورد ننمودن نتیجه و اینکه نمی‌توان تضمین کرد که آیا پیام نوشتاری به دست فرد مورد نظر رسیده و اینکه وی چگونه آن را تفسیر کرده است. ولی در ارتباطات گفتاری می‌توان از گیرنده پیام خواست آنچه را دریافت کرده بازگو کند. ارتباطات غیرگفتاری دربرگیرنده حرکت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌های چشم و ابرو و سایر اندام بدن می‌شود. از طرفی باید بدانیم حرکت یک عضو نمی‌تواند یک مقصود یا مفهوم جهانی به خود بگیرد ولی هنگامی که آن را با زبان گفتاری در هم آمیزیم پیام کامل‌تری به گیرنده می‌دهد.

انواع ارتباطات

ارتباطات یک‌جانبه: هر گاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می‌باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هر گاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هر گاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن‌دره و حالات دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح می‌کنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقی می‌ماند ولی در صورتی که به این حالات که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه می‌شود.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط استقرار به گونه‌ای باشد که گیرنده عکس العمل‌ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند.

به هر حال باید توجه داشت فرستنده‌ای مؤثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است.

ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است:

برقراری رابطه مؤثر و کاهش تنش‌ها در محیط کاری

ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل توسط آن انجام می‌گردد. پس ایجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می‌برد یا لااقل کاهش می‌دهد.

ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند.

ارتباطات در سازمان

ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می‌سازد. انواع ارتباط سازمانی عبارتند از: ارتباطات عمودی در سازمان، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیررسمی. ارتباطات عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیردستان می‌باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست‌های گوناگون می‌باشد. در ارتباطات از پایین به بالا هر گاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره‌ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل می‌کند.

در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی‌توانند پاسخ‌های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش‌هایی در سازمان می‌شود.

ارتباط رسمی در گروه‌های کوچک رسمی شامل شبکه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیره‌ای هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا می‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت می‌کند و در شبکه زنجیره‌ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه‌های مشترک، همفکری‌ها و همدلی ها، الفت و نزدیکی‌ها و غیره با هم رابطه برقرار می‌کنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل می‌دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می‌یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی که ارتباطات غیررسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد می‌کند و در جو سازمان تنش پدید می‌آورد.

هر گاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش‌زدایی کند.

روش‌های بهبود ارتباطات

از جمله ویژگی‌هایی که باعث می‌شود تا تنش‌های ارتباط مدیران و کارکنان و تنش‌های ارتباطی موجود در محیط سازمان کاهش یابد اطلاع داشتن مدیران و کارکنان از موضوعاتی چون نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، کنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است.

باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم‌هایی که بین مدیر و کارکنان پیش می‌آید از عدم شناخت شخصیت مدیر و درک نشدن پیام‌های مدیر به عنوان یک فرستنده ناشی می‌شود. شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش‌های وی که برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه‌ای که برای دیگران ناشناخته است شامل می‌شود.

شخصیت افراد که مدیر هم جزیی از آنهاست بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخت شده یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم می‌شود:

ناحیه عمومی رفتارها و ویژگی‌هایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است.

ناحیه خصوصی آن رفتارها و ویژگی‌هایی که برای مدیر شناخته شده ولی برای دیگران ناشناخته است.

ناحیه کور آن رفتارها و ویژگی‌ها که برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است

ناحیه ناشناخته که هم برای خود مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.

در ارتباط بین افراد که ارتباط مدیر و کارکنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات کاهش می‌یابد.

توسعه منطقه عمومی از طریق دو مکانیزم بازخورد و افشاء انجام می‌گیرد. در افشاء مدیران مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند. این کار منطقه خصوصی را کاهش می‌دهد و بازخورد هم باعث می‌شود تا مدیریت آن قسمت از رفتار و ویژگی‌های خود را که نمی‌شناسد، شناسایی کند و منطقه عمومی او افزایش یافته و تنش‌های ارتباطی او با کارکنان کاهش یابد. در ارتباط بین کارکنان با هم نیز اجرای این دو شیوه باعث کاهش تنش‌ها و تعارضات می‌شود.

موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می‌تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش‌زدایی کند.

از صافی گذراندن: در صورتی که اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری می‌شوند، احتمال این که در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است.

ویژگی‌های شخصی: ما واقعیت را نمی‌بینیم زیرا چیزهایی را که می‌بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می‌نامیم.

جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار کنند و تحقیقات نشان داده که مردان با زبانی صحبت می‌کنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار باشد و زنان با زبانی صحبت می‌کنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره روابط و صمیمت می‌باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت.

عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری که او از محتوای پیام می‌کند اثر می‌گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبکه ارتباطی مؤثر را خدشه دار می‌کند. در این شرایط فرد نمی‌تواند بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها، معانی و مفاهیمی که ما برای این کلمات قائلیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در صورتی که می‌دانستیم هر یک از ما چه برداشت‌هایی از کلمات داریم مشکلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می‌رسید.

ارتباطات غیرگفتاری: اکثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی که طرفین ارتباط توافق کامل با یکدیگر داشته باشند به گونه‌ای رفتار می‌کنند که رفتار یکدیگر را تقویت می‌کنند ولی هنگامی که ارتباطات غیرگفتاری با پیام‌ها سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می‌شود و نمی‌داند پیام واقعی چیست.

ادراک: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درک می‌کند. ادراک فرد از یک پدیده ممکن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود . همچنین فهم و درک یک پدیده واحد می‌تواند از راه‌ها و طریقه‌های مختلفی انجام گیرد. ادراک فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیک دارد و به طور کلی امری است فردی و منحصر به فرد که نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه که فرد می‌بیند می‌باشد. ادراک اجتماعی تحت نفوذ عواملی چون تعمیم گروهی، تعمیم فردی، یکسان بینی و انتظار و توقع است و باید مراقب باشیم که این گونه عوامل ادراک ما را تحت تأثیر قرار ندهند.

پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می‌شود. شایعه یکی دیگر از عواملی است که در سازمان ایجاد تنش می‌کند. شایعه پیامی است که در بین مردم رواج می‌یابد. ولی واقعیت‌ها آن را تأیید نمی‌کنند. شایعه زمانی رواج می‌یابد که مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت کنند. راه‌های کاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی کارکنان، تلفیق سازمان رسمی و غیر رسمی، خنثی کردن شایعه و آموزش‌های اخلاقی.

زبان نیز ممکن است به مانعی بر سر راه ارتباطات تبدیل شود. مدیر باید ساختار پیام را به گونه‌ای در آورد که روشن و واضح باشد. همچنین کلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد. گوش دادن می‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بکاهد. گوش دادن شنیدن نیست. گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی که شنیدن یک اقدام غیر فعال است. هر گاه مدیر به کسی گوش می‌دهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است. در صورتی که در مورد مسئله‌ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی‌توانیم پیام‌ها را به شکل صحیح دریافت و ارسال کنیم. بهترین راه این است که چنانچه دچار احساسات شدیم اندکی تأمل نماییم و صبر کنیم تا به وضع عادی برگردیم.

مدیریت و تعارض سازمانی

conflict management organizational

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

ماهی تیمی متفاوت اما هماهنگ 

مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

جایگاه تعارض در مدیریت

بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

نظریه روابط انسانی

این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.

نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

تقسیم بندی تعارضات سازمانی

تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

تعارض درون فردی

تعارض میان افراد

تعارض درون گروهی

تعارض میان گروهی

تعارض میان سازمانها

تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.

استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.

مدیریت تعارض

از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه می‌‌تواند آن را کاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:

استراتژی اجتناب

تقویت مشترکات کارکنان

استفاده از قدرت(اجبار)

به کارگیری استراتژی سازش(نرمی)

به وجود آوردن زمینه مشارکت

مصالحه

تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

گذشت(ایثار)

توزیع عادلانه امکانات سازمانی

تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد

گردش شغلی

اعتماد و احترام متقابل

استفاده از نظام پیشنهادات

شفاف کردن ارتباطات سازمانی

تغییر روابط سازمانی

آموزش کارکنان

استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

فرهنگ سازمانی را تغییر دهید

اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ

را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید

یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌ها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌کنند.

سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید

همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.

مشتری مداری مدیریت اسلامی است

مشتری مداری ، انسان مداری است ارزش نهادن به انسان بعنوان ارزنده ترین موجود و بعنوان شریف ترین چیزی که خدا خلق کرده است . موجودی که در دیدگاه دین مبین اسلام اشرف مخلوقات و خلیف الله است .

لذا به اصولی انسانی و اسلامی از مشتری مداری اشاره می شود:

وحدت در اهداف

تئوری های مدیریت می گوید اگر قرار است توفیقی نصیب سازمانی بشود بایستی اهداف سازمان ، اهداف مدیران و اهداف کارکنان مشترک باشد و هرچه وجوه مشترک اهداف بیشتر باشد موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

اکنون در عصر مشتری مداری بایستی ، اهداف مشتریان را نیز به این اهداف افزود یعنی هر چه اهداف مشتریان به اهداف سه گانه نزدیک تر باشد احتمال دستیابی به مقصد بیشتر می شود .

مقصد

اهداف کارکنان

اهداف مدیران

اهداف سازمان

اهداف مشتریان

عدالت در رفتار

تبعیض کشنده روح همکاری کارکنان و مشتریان است و مشتری اگر کوچکترین تبعیضی را ببیند یا احساس کند که تبعیضی در کار است آغاز جدا شدن او از سازمان است لذا ایجاد موقعیت برابر برای بهره مندی از کیفیت کالا یا خدمات، ارتباط با سازمان و ارتباط با دیگر مشتریان موضوعی جدی ومهم برای مشتریان و بقای سازمان است.این موضوع برای کارکنان بعنوان مشتریان داخلی و خارجی اهمیتی یکسان دارد اما از این نظر که مشتریان درون سازمانی بطور واقعی تر این موضوع را درک می کنند بر آنان تاثیر گذار تر است.

صداقت در گفتار مدیریت ارشد

نبوت بحث مدیریت سازمان است. مدیرعامل بایستی رفتار و گفتارش گویای اخلاقی مشتری مدارانه باشد .

همیشه پیام را شفاف به کارکنان و مشتریان رسانیده و برای ایجاد و بهبود سیستم اطلاع رسانی سازمان اهمیت فوق العاده ای قائل باشد. برای دستیابی به این اصل طراحی و نظارت مستقیم سیستم اطلاع رسانی و اطلاع یابی سریع و شفاف بایستی از سوی مدیریت ارشد سازمان انجام پذیرد. مدیریت ارشد بایستی سازمان را رهبر ی کند.

مدیریت مستمر

اعتقاد مدیران به مشتری بخصوص مشتریان درون سازمانی و اعتقاد به اینکه همیشه حرف و حق مشتری درست است و همیشه حق با مشتری است و جهت دادن سازمان به این سمت , الگوی عملی این اعتقاد را شکل داده است.

مدیران بایستی سیستم ارتباط با مشتریان را طراحی و همواره مدیریت کنند.

تفسیر معاد در سازمان ، اعتقاد به این است که مشتری داور نامریی و نهایی موفقیت یا شکست است .

نامریی است چون اکثریت مشتریان ابراز عقیده نمی کنند و کسانی که انتقاد یا پیشنهاد ارائه می کنند فقط بخش کوچکی از مشتریان ناراضی هستند و نهایتاً موفقیت یا شکست سازمانها با نظر مشتری شکل می گیرد و هیچ سازمانی نمی تواند بگوید که موفق است زیرا این مشتریان هستند که موفقیت یا شکست یک سازمان را تعیین می کنند.

قاطعیت در مدیریت

اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند.

روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.

قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.

تعریف قاطعیت

قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد.

به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است.

اول، رد تقاضا

دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود،

سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی

چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .

به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است.

لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود . قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود.

قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است .هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.

کارکردها

مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:

جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد

تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند

بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد

با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.

حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد

رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد

از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند

در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمینه فرهنگی قاطعیت

زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.

طبقه بندی رفتار افراد

به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد.

دسته اول : افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند.

دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند.

دسته سوم : افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.

افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند.

افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند.

هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:

فریاد کشیدن

درها را به هم کوفتــــــن

ناسزاگفتن

اخم کردن

تمسخر کــردن

چشم غره رفتن

انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن

پوزخند زدن

تکان دادن مشتها

صحبت دیگران را قطع کـــردن

تحقیر دیگران در حضور جمع

همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.

مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:

به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند

روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند

به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند

به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.

افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق ‌شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران »حق« دارند اما خودشان »محق نیستند.

سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (GILLEN, 1994, P.11) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک »خاضعانه را دارند.

علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:

عدم تمایل به ابراز عقیده

خود را دست کم گرفتن

موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند

با خود زیرلب حرف زدن

پرحرفی کردن

گریه کردن

پشت سر دیگران گله و شکایت کردن

برقرار نکردن تماس چشمی

با خود و اشیای دوروبر بازی کردن

مدیریت افراد کمرو

مدیریت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهیم نماید که واجد ارزشهای چندی هستند. چنین افرادی همیشه از بحث و گفتگو طفره می روند و از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند، درنتیجه همواره دیدگاه دیگران نسبت به آنان نامطلوب است و همین موضوع به تثبیت و تداوم رفتار انفعالی و غیرقاطعانه آنان کمک می کند. مدیران برای تغییر دادن این افراد باید:

هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛

مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛

مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛

آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.

افراد قاطع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی و تمــــایل بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند. اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند(ANDERSON, EL.AL, 1994, P.154). برخورد این افراد نسبت به تعارض منصفانه است. حالات و حرکات غیرکلامی (BODY LNGUAGE) آنان درحین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مدیران قاطع صریح اند و بی آنکه از موضوع موردنظر شانه خالی کنند، با صـداقت بر روی آن توافق کرده و یا آن را رد می کنند.

ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است.

علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:

واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛

برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛

ابراز احساسات و عقاید خود؛

بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛

داشتن ژستهای مثبت و راحت؛

توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛

به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛

زمان قاطعیت

عدم قاطعیت لااقل در سه موقعیت بهتر از قاطعیت است.

اول: وقتی احساس کنید طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتی در رستوران شلوغی هستید و می دانید که پیشخدمت این رستـــــوران تازه کار است، می توانید بعضی از ضعفهای او را نادیده بگیرید (او به کسی که بعد از شما آمده زودتر رسیدگی می کند). در این حالت نباید قاطعیت نشان داد، زیرا او قصد پایمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعیت، استرس او را بی جهت می افزاید. در این حالت ممکن است به مشکلاتی که میان شما و او وجود دارد موقتاً بی اعتنایی کنید.

دوم: هنگام تعامل با شخص بسیار حساس. هرگاه احساس می کنید قاطعیت شما موجب گریه کردن یا حمله شخص به شما می شود، بهتر است قاطعیت نشان ندهید، بخصوص اگر این »اولین و آخرین برخورد« شما با وی باشد.

ســـوم: هنگامی که متوجه اشتباه خود شده اید. برای مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگی، بهتر است در برابر مامور پلیس قاطعیت نشــان ندهید. در این وضعیت معذرت خواهی بهترین راه حل است. به جای اینکه درصدد اصلاح یا توجیه عمل خود برآیید، با کمال خونسردی به اشتباه خود اعتراف کنید. باید در نظر داشت که همیشه عدم قاطعیت مناسب نیست. معمولاً عدم قاطعیت مستمر، ناگهان به پرخاشگری مبدل می شود و فرد احساس می کند دیگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گیرد و دیگران او را نادیده بگیرند. بنابراین، بهتر است از همان ابتدای تعامل اجتماعی قاطعیت نشان دهید.

چهارم: هنگامی که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدنی مواجه هستید. گاهی با افرادی مواجه هستید که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترین مقدار قاطعیت در برابر این اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهای منفی آنان را درپی دارد. برخی از افراد به قدری رفتارشان ناخوشایند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودی که عاید می شود در مقـــــایسه با ارزش ناراحتی که از آن ناشی می شود، بسیار کمتر است.

نتیجه گیری

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راه‌های ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌های بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی بهترین راه برای مدیران جهت ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان، تنش‌زدایی و افزایش آگاهی می‌باشد.

منابع

برکو، ری ام، مدیریت ارتباطات، محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران، 1378.

تاواند، آنی، پرورش توانایی اظهار وجود، پرویز نظیری و آرش مولا، چاپ اول، آستان قدس رضوی، تهران، 1378.

جیمز، جودی، کلام جسم، آرین ابوک، چاپ اول، نسل نواندیش، تهران، 1377.

هارجی، اون و دیگران، مهارتهای اجتماعی در ارتباطات میان فردی، خشایار بیگی و مهرداد فیروزبخت، چاپ اول، رشد، تهران، 1377.

ANDERSON, A, ET.AL, EFFECTIVE ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1994, FIRST EDITION, BLACKWELL PUBLISHERS.

DAVIS, K, AND J, NEW STROM, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 2002, 11TH EDITION, MCGRAW-HILL COMPANIES.

GILLEN, T, ASSERTIVENESS FOR MANAGERS, 1994, FIRST EDITION GOWER PUBLISHING.

GORDON, J, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1993, FOURTH EDITION, ALLYN AND BACON.

HERSEY, P, AND, K, BLANCHARD, MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1988, FIFTH EDITION, PRENTICE-HALL